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＜海外進出支援>

中国・タイなどのアジア進出支援に加え、ミャンマーへの進出支援を2015 年総選挙に先駆けて支援。

法・インフラ整備の遅れる同国において、企業進出の突破口を切り開くのは容易ではない。そんな中でも最終的には企業様のみでも自活可能なチームを発足すべく、現地を行脚した。

法改正・インフラ整備・為替変動・競合進出をはじめ、ビジネス環境が目まぐるしく変わる同国において、あらゆる観点で鮮度の高い情報を集められるチームを発足できたことが成功のカギであった。

今後も研究を重ね、進出検討する新たなニーズに答えられるように、新たな打ち手を用意することに余念がない。

＜業務改革支援＞

製造業における最大の課題は、購買・物流・生産技術分野にある。ここに注力した活動支援を最重視。

製品を構成する部品・工程ごとに顧客のニーズと向き合う、付加価値の高い部品・工程を特定し、内外製の適性化による原価低減、製品単価を引き上げによる売上向上に貢献した。

ここで注目すべきなのが、部品の製作順（工順）と完成モノの流れである。工順とモノの流れを最適化する工法を企業の生技担当者様と真剣に検討し た結果、ラインに配備された40名の内、半分の作業員を他のものづくりに特化する事ができた。（新たな市場における工場建設へ移行）

業務改革成功のカギは、効果の定量化とモチベーション維持である。

我々コンサルタントと企業様側のプロジェクトマネージャーの果たす役割は大きい。

＜プロジェクトマネジメント支援＞

業務改革・システム導入などのプロジェクトマネジメントを支援する際に重要なのは、管理レベルの適切さ、参画メンバとの関係づくり、リスクコントロールである。

課題管理を担う際に現実性のない期限を設定したり、進捗管理を担う際に異常に細かな管理をしてしまうのが、プロジェクトマネージャーの性であ る。こうしたプロジェクトは参画メンバが疲弊し、失敗に陥りやすい。メンバの力量、タスクの難易度・ボリュームに応じて、管理レベルを変えなくてはならない。

参画メンバは企業様から預かった大事な人財候補である。プロジェクト活動を通じて経過・結果を上長に報告し、企業人としての成功に貢献する責任がある。経過の成功・失敗要因の振り返りを要所で行うことと、上長への経過地点ごとの目標値（評価ライン）を都度合意するのもプロジェクトマネージャーがメンバのモチベーションを維持するために必要な役割である。

リスクを2週間放置するとトラブルになってしまう。したがってリスクが顕在化する前に解決する必要がある。というのが定説だが、すべてのリスクに躍起になっていては人数・工数がいくらあっても不足する。リスクの深刻さを影響量と影響範囲に応じて精査した上で、リスクを回避するのか、軽減するのかなどの対策に当たる必要がある。

主な改革支援実績（※印は生産業務にかかわる改革プロジェクトに関連する改革実績）

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